¿Dónde va Salesforce? La estrategia de Salesforce en sus adquisiciones

Hace unos años se filtró un documento con la lista de posibles objetivos de adquisición del departamento de fusiones y adquisiciones de Salesforce. En ella aparecían nombres como Adobe, LinkedIn, HubSpot o Zendesk. De aquella lista de 2016, algunas se compraron efectivamente (Demandware, por ejemplo); la mayoría no.

Lo interesante no es la lista, sino lo que revela del criterio. Salesforce no compra empresas por un solo motivo, y clasificarlas por su motivo explica bastante mejor la evolución de la plataforma que ordenarlas por importe.

De sistema de fuerza de ventas a plataforma

En 1999 Salesforce era un sistema de gestión de la fuerza de ventas y poco más. Hoy es una plataforma que cubre marketing, servicio, comercio, integración, analítica, colaboración y verticales de industria.

Ese recorrido se ha hecho en parte con desarrollo propio y en gran parte comprando. Las dos adquisiciones más sonadas dan la escala: Slack, anunciada en 2020 y cerrada en 2021, por 27.700 millones de dólares, y Tableau en 2019 por 15.700 millones.

Los cuatro motivos por los que Salesforce compra

Repasando las 71 operaciones, se pueden clasificar en cuatro tipos según el objetivo.

1. Para captar talento

Sobre todo en los primeros años. El activo que se compraba eran las personas, no el producto: en la mayoría de estos casos el producto se cerró a las pocas semanas de firmar.

• Clipboard, una herramienta de marcadores comprada en 2013 por 20 millones de dólares y cerrada un mes después

• Thinkfuse, de informes de progreso, comprada en junio de 2012 y cerrada en julio del mismo año

• Tempo AI, una aplicación de calendario comprada en 2015 y cerrada también al mes

Este tipo de operación va normalmente ligada a cláusulas de permanencia del equipo que se compra.

2. Para completar tecnología

Cuando la funcionalidad de un área no era competitiva, Salesforce ha comprado la tecnología y la ha incorporado a sus propias soluciones. Aquí el producto sí sobrevive, pero absorbido: normalmente se reescribe sobre la plataforma nativa cuando llega el momento.

• InStranet (2008, 31,5 M$), gestión del conocimiento para Service Cloud

• MetaMind (2016, 32,8 M$), PredictionIO (2016) y Bonobo AI (2019), la base de lo que sería Einstein

• BeyondCore (2016, 110 M$), analítica

3. Para mejorar clouds existentes

Compras que amplían la funcionalidad de una solución que ya existe y que en su mayoría acaban convertidas en complementos de pago, a veces manteniendo su marca durante un tiempo.

• ClickSoftware (2019, 1,35 mil M$), que aporta Field Service a Service Cloud

• SteelBrick (2015, 360 M$), que añade el cotizador CPQ a Sales Cloud

• Datorama (2018, 800 M$), inteligencia de negocio para Marketing Cloud

4. Para abrir clouds nuevos

Las compras grandes. Cada una abre un mercado nuevo con una solución ya líder y con una cartera de clientes de referencia que sirve de palanca para el resto del catálogo.

• MuleSoft (2018, 6,5 mil M$), integración

• ExactTarget (2013, 2,5 mil M$), marketing

• Tableau (2019, 15,7 mil M$), analítica

• Vlocity (2020, 1,33 mil M$), verticales de industria

• Demandware (2016, 2,8 mil M$), comercio B2C

• CloudCraze (2018), comercio B2B

El tipo de compra sigue a la fase de la empresa

Puestas en orden cronológico, las cuatro categorías no se mezclan al azar: hay una correspondencia bastante clara con el momento de crecimiento en el que estaba Salesforce.

1. 01

   Primeros años: adquisiciones para captar talento, cuando lo escaso era gente que supiera construir software en la nube.

2. 02

   Crecimiento sostenido: compras de tecnología y de mejora de clouds existentes, para tapar huecos de funcionalidad frente a la competencia.

3. 03

   Madurez: compras que abren líneas de negocio nuevas, que es lo que permite seguir creciendo cuando el mercado original empieza a saturarse.

Qué significa esto para quien usa Salesforce

Somos partner de Salesforce desde 2011, así que esta lectura está sesgada. Pero hay dos consecuencias prácticas que se notan en el trabajo del día a día.

La primera es la especialización. Cuando empezamos, un consultor podía conocer Salesforce entero. Hoy es materialmente imposible: la amplitud de la plataforma obliga a perfiles distintos (funcional de CRM, marketing automation, desarrollo, arquitectura) y eso cambia cómo se monta un equipo de proyecto.

La segunda es la paquetización, que es la estrategia que Microsoft lleva décadas ejecutando con Office. A una empresa industrial a la que antes solo se le podía ofrecer Sales Cloud, hoy se le puede ofrecer comercio B2B, colaboración, servicio con despliegue de técnicos, cotizador e inteligencia de negocio. De una licencia a ocho o diez.

Salesforce ha pasado de vender un CRM a vender un catálogo. Eso da mucha capacidad de negociación al proveedor y hace más importante decidir bien qué se compra de verdad.

Para el cliente esto tiene una cara buena (un ecosistema que se integra entre sí sin proyecto de integración) y una que conviene vigilar: la revisión periódica de qué licencias se están pagando y cuáles se usan de verdad, que es uno de los ámbitos que revisamos en una auditoría.

Las 71 adquisiciones de Salesforce (1999-2022)

La lista completa, con el importe cuando se hizo público. Los datos son los recogidos en el momento de publicar el artículo, en diciembre de 2022.