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Una dirección comercial está en una posición única para influir en el rendimiento de su equipo. Pero es también una posición que se llena sola de urgencias, y acaba dedicada a resolver lo que va surgiendo en lugar de a desarrollar al equipo.
El impacto de esa función se concentra en tres áreas: alineamiento, motivación y rendimiento. Estas doce prácticas son las que hemos visto repetirse en las organizaciones de ventas que funcionan mejor.
1. Gestionar, no solo monitorizar
Muchos equipos comerciales están muy monitorizados y poco gestionados: la dirección se apoya en indicadores y plazos para empujar el rendimiento, y ahí se acaba la intervención. Gestionar es llegar a cada persona y encontrar qué la mueve, que no es lo mismo para todos.
2. Compartir la información
Los objetivos, su seguimiento y su consecución funcionan mucho mejor cuando son visibles para todo el equipo que cuando cada uno conoce solo los suyos. Un cuadro de mando compartido y actualizado en tiempo real hace ese trabajo sin que nadie tenga que preparar nada.
3. Contratar bien antes que formar mucho
Contratar por encima ahorra tiempo y dinero en formación, y evita las salidas de los primeros meses. Busca gente que encaje con el equipo y con la organización, y no fiches esperando que alguien que a priori no encaja acabe adaptándose.
El coste de un comercial es relativo: la pregunta no es cuánto cuesta, es cuánto cuesta uno que no vende.
4. Marcar un ritmo y sostenerlo
Un equipo comercial rinde cuando hay un ritmo definido y se respeta. Reuniones periódicas, en su día y a su hora, y la dirección la primera en cumplirlas.
La condición para que ese ritmo no consuma tiempo de venta es que la información esté siempre disponible y actualizada sin trabajo administrativo extra. Si preparar la reunión semanal cuesta media mañana a cada comercial, el ritmo está saliendo del tiempo con cliente.
5. Objetivos claros y medibles
No hay nada más importante para un comercial que saber exactamente qué se espera de él y cómo lo está haciendo. Objetivos bien definidos y medibles eliminan la mitad de las conversaciones difíciles antes de que ocurran.
6. Distinguir el plan de la previsión
Son dos cosas distintas y se confunden con frecuencia:
La previsión se centra en el negocio que ya está en fase avanzada. Sirve para comprometer el trimestre
El plan se centra en el desarrollo futuro de negocio. Es lo que determina las previsiones de dentro de dos trimestres
Cuando le señalas a un comercial si lo que está haciendo incide en el plan o en la previsión, entiende mucho mejor qué se le está pidiendo.
7. Proceso: ni de más ni de menos
Todo equipo trabaja dentro de un proceso que define cómo se aborda, se cualifica y se cierra. Eso es bueno. Pero un proceso demasiado reglamentado ata las manos y confunde: el detalle tiene un punto a partir del cual resta.
La alternativa a más proceso es mejor seguimiento: si ves el desarrollo en tiempo real, puedes ajustar en plazos cortos y dar más margen al equipo.
8. Hacer coaching de forma continua
Es la responsabilidad que más se descuida, porque exige sacar tiempo de una agenda que ya está llena. Y es la que construye antes la confianza del equipo. Las direcciones que lo hacen bien aprovechan cada ocasión, programada o no, en lugar de reservarlo a una sesión trimestral.
9. Gestionar a los mejores
Los perfiles más competitivos son también los más difíciles de dirigir. Saber cómo motivarlos y reconocerlos maximiza su rendimiento y reduce los conflictos con el resto.
Y hay una segunda oportunidad ahí: usar el éxito de quien va primero para tirar del resto, de forma que el resultado individual se convierta en resultado de equipo.
10. Detectar los patrones antes de que sean problemas
Las mejores direcciones comerciales reconocen las señales pequeñas antes de que se conviertan en desviaciones grandes: un cambio leve en el rendimiento de alguien que, mirado suelto, todavía parece un resultado aceptable.
Intervenir ahí evita que se consoliden malos hábitos que después cuestan un año de resultados.
11. Proteger su tiempo y el del equipo
No se vende sin pasar tiempo con clientes. Todo lo que no contribuye directamente a eso debería estar en revisión permanente: eliminarlo, automatizarlo o hacerlo en menos pasos.
Con objetivos claros, evaluar si una actividad merece el tiempo que ocupa se vuelve una decisión rápida.
12. Celebrar lo que se gana
Debería explicarse solo, y sin embargo es lo que más se aplaza. Reconocer las victorias (también las pequeñas) con frecuencia es la forma más barata de bajar la presión y mantener el impulso.
Las tres áreas donde una dirección comercial concentra su impacto son alineamiento, motivación y rendimiento. Las doce prácticas se reparten entre ellas; ninguna funciona sola.
Dónde entra aquí el CRM
Buena parte de estas prácticas dependen de tener el dato disponible sin trabajo adicional: el ritmo del punto 4, los objetivos visibles del 2, el seguimiento en tiempo real del 7 y la detección temprana del 10.
Un CRM bien montado no dirige el equipo, pero es lo que hace que dirigirlo no consuma el tiempo de venta. Cómo se consigue eso lo desarrollamos en adopción y en evolución.
Albert Pallejà · CEO de Kaizen
Partner de Salesforce desde 2011 y más de 300 proyectos entregados, con experiencia concentrada en manufacturing, hospitality y servicios profesionales. Escribe sobre lo que se ve en las instalaciones reales, no sobre el roadmap de producto.