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Conseguir más oportunidades comerciales en maquinaria industrial no consiste simplemente en pedir al equipo que haga más llamadas. En muchas empresas el problema está antes.
Los comerciales trabajan bien las cuentas que conocen, atienden las oportunidades que llegan y mantienen relaciones construidas durante años. Pero una parte importante del mercado queda fuera de su campo de visión.
Hay empresas a las que nadie está siguiendo. Proyectos que se detectan demasiado tarde. Ingenierías con las que no existe relación, y clientes que están preparando una inversión que todavía nadie ha identificado.
Por eso, si quieres generar más oportunidades comerciales, hay cinco palancas especialmente importantes:
- 01
Ampliar sistemáticamente la cobertura del mercado.
- 02
Detectar antes los proyectos que pueden generar una compra.
- 03
Identificar y trabajar a las personas que influyen antes de la petición de oferta.
- 04
Priorizar mejor dónde dedica su tiempo el equipo comercial.
- 05
Asegurar el seguimiento de oportunidades cuyo ciclo puede durar meses o años.
La pregunta no es solo cuántas oportunidades tiene hoy tu pipeline. La pregunta más incómoda es otra:
¿Cuántas oportunidades existen en vuestro mercado que todavía no sabéis que existen?
¿Por qué hay oportunidades que nunca llegan al pipeline?
Las oportunidades perdidas son relativamente fáciles de analizar.
Sabemos qué cliente pidió una oferta, qué máquina necesitaba y qué importe había encima de la mesa. Incluso podemos preguntar por qué ganó un competidor.
Pero existe otro tipo de oportunidad mucho más difícil de medir: la que nunca apareció.
Una fábrica amplía una línea de producción y compra una nueva máquina.
Una ingeniería especifica una solución de otro fabricante.
Una empresa automatiza un proceso que hasta ahora era manual.
Un cliente habitual abre una planta en otro país.
Un integrador propone una tecnología distinta.
Si nadie de vuestro equipo comercial detectó el proyecto, esa oportunidad nunca aparecerá como perdida. Simplemente no existe en vuestros datos.
Y eso cambia bastante la manera de pensar la prospección. El objetivo no debería ser únicamente conseguir más leads.
Debería ser aumentar el porcentaje de oportunidades relevantes del mercado que la empresa consigue detectar.
Palanca 1. Ampliar la cobertura del mercado
Dejar de depender de las oportunidades que llegan
En muchas empresas industriales existe un flujo comercial que funciona desde hace años.
Un cliente llama.
Un distribuidor consulta.
Un comercial recibe una petición.
Una feria genera algunos contactos.
Una ingeniería conocida pide información.
No hay nada malo en ello. El problema aparece cuando este flujo representa prácticamente todo el pipeline.
Porque entonces la empresa no decide qué mercado trabaja. Trabaja el mercado que llega hasta ella, y son cosas distintas.
Un fabricante de grupos electrógenos puede recibir muchas consultas de los clientes y distribuidores que ya conoce y, al mismo tiempo, no saber que se están proyectando decenas de instalaciones donde podría participar.
Un fabricante de grúas puente puede tener una cartera excelente de clientes industriales pero no estar presente en las ingenierías que están diseñando nuevas plantas.
Un fabricante de maquinaria de proceso puede tener muy buena relación con las fábricas existentes y enterarse tarde de una nueva línea de producción.
La primera palanca para generar más oportunidades consiste por tanto en cambiar una pregunta. En lugar de preguntar «¿qué oportunidades tenemos?», hay que empezar a preguntar «¿qué parte de nuestro mercado estamos cubriendo?».
Definir dónde pueden aparecer las oportunidades
«Prospectar más» es una instrucción demasiado ambigua para un comercial. ¿A quién? ¿Para vender qué, y en qué momento?
Una prospección industrial efectiva empieza definiendo cuáles son las situaciones que pueden generar una necesidad real. Para un fabricante de maquinaria pueden ser, por ejemplo, cambios en la planta:
Construcción de una nueva planta.
Ampliación de capacidad.
Apertura de una nueva línea.
Cambio de layout.
Modernización de instalaciones.
Proyectos de eficiencia energética.
O cambios en el negocio del cliente:
Sustitución de maquinaria antigua.
Automatización de un proceso.
Lanzamiento de un nuevo producto.
Nuevas exigencias de producción.
Adjudicación de un nuevo programa.
Expansión internacional de un cliente.
La lista cambia según lo que fabriques.
Una empresa que vende equipos de final de línea debe vigilar acontecimientos diferentes de una que fabrica hornos industriales. Y una empresa que vende lavadoras industriales tendrá señales distintas de un fabricante de maquinaria para cerámica.
Por eso la prospección empieza por una pregunta sencilla: ¿qué tiene que estar ocurriendo dentro de una empresa para que dentro de seis o doce meses pueda necesitar lo que nosotros fabricamos?
Cuando esa respuesta está clara, buscar oportunidades deja de ser simplemente buscar empresas. Empiezas a buscar situaciones de compra potencial. Cómo se construye ese universo, y cómo se separa el encaje del momento, lo desarrolla cómo identificar empresas con mayor probabilidad de necesitar vuestra maquinaria.
Palanca 2. Detectar el proyecto antes de la petición de oferta
En venta industrial, el momento en que aparece una petición de oferta puede ser bastante tarde.
Para entonces alguien ha definido ya el problema. Probablemente se han discutido alternativas, y puede existir incluso una especificación técnica.
Y es posible que uno de tus competidores lleve meses participando en esas conversaciones.
Por eso tiene mucho más valor saber que una empresa está preparando una nueva planta que recibir seis meses después una petición de oferta de esa misma planta.
Cuanto antes se detecta el proyecto, mayor capacidad existe para:
Entender qué quiere conseguir el cliente.
Conocer quién interviene.
Aportar referencias.
Resolver dudas técnicas.
Ayudar a definir especificaciones.
Posicionar la solución.
Decidir si realmente merece la pena perseguir la oportunidad.
Buscar acontecimientos, no únicamente empresas
Una lista de empresas potenciales es necesaria. Pero una lista estática envejece rápido.
Dos empresas aparentemente idénticas pueden encontrarse en situaciones completamente distintas. La primera puede tener sus instalaciones recién renovadas y ninguna inversión prevista. La segunda puede estar preparando una ampliación de 20 millones de euros.
Desde una base de datos comercial parecen prácticamente iguales. Desde el punto de vista de ventas no se parecen en nada.
Por eso una buena prospección industrial debería combinar dos cosas: cuenta objetivo y señal de oportunidad.
La cuenta responde a «¿es el tipo de empresa al que podemos vender?». La señal responde a «¿está ocurriendo ahora algo que haga más probable que necesite nuestra solución?».
Algunas señales pueden ser públicas:
Anuncios de inversión.
Ampliaciones de fábrica y nuevas plantas.
Licencias y adjudicaciones.
Proyectos de ingeniería.
Contrataciones.
Cambios de capacidad.
Noticias corporativas.
Programas de ayudas.
Nuevos productos.
Otras solo pueden descubrirse mediante relaciones comerciales. Por ejemplo:
«En seis meses vamos a cambiar esta línea.»
«Estamos estudiando ampliar la planta.»
«El nuevo producto necesitará otro proceso.»
«Estamos preparando presupuesto para automatizar esta zona.»
El sistema comercial debe ser capaz de trabajar con ambos tipos de señal. Qué señales vigilar, en qué fase está un proyecto y cuándo una señal merece tiempo comercial lo desarrolla cómo detectar proyectos industriales antes de que llegue la petición de oferta.
Palanca 3. Trabajar a quien influye antes de la compra
Una de las particularidades de la venta industrial es que quien compra no siempre es quien decide qué se compra. Especialmente en proyectos complejos.
Una ingeniería puede diseñar la instalación.
Un integrador puede definir parte de la solución.
Un instalador puede elegir entre distintas marcas.
Un consultor puede redactar especificaciones.
Un distribuidor puede conocer la necesidad antes que el fabricante.
Son actores que pueden no comprarte nunca directamente y, sin embargo, participar en muchas de tus futuras ventas.
El caso más evidente es el prescriptor. Si una ingeniería participa habitualmente en proyectos donde encaja vuestro producto, la relación comercial con esa ingeniería puede ser tan importante como la relación con muchos clientes finales.
Pero exige otro enfoque. No puedes tratarla como una cuenta a la que intentas vender una máquina.
Hay que entender:
En qué proyectos participa.
En qué sectores trabaja.
Qué profesionales intervienen.
Qué criterios utilizan para especificar.
Qué fabricantes conocen.
Qué referencias necesitan.
Cuándo tiene sentido involucrar a vuestra oficina técnica.
Esto amplía considerablemente el concepto de prospección. Ya no estás buscando únicamente compradores.
Estás construyendo una red alrededor de los proyectos donde se decide vuestro mercado.
Palanca 4. Priorizar dónde dedica el tiempo el equipo
Salir de las mismas cuentas de siempre
Uno de los problemas más habituales en una red comercial madura es bastante comprensible: los comerciales visitan a quienes conocen.
Tiene lógica. Una visita a un cliente habitual tiene una probabilidad razonable de ser útil, y visitar una empresa que nadie conoce tiene mucho más riesgo.
Por eso decir simplemente «hay que prospectar más» suele producir poco efecto.
Para cambiar ese comportamiento hay que responder al comercial otra pregunta: ¿por qué merece la pena visitar esta empresa concretamente? Puede ser porque:
Está ampliando instalaciones.
Ha anunciado una inversión.
Trabaja en un sector donde tenemos buenas referencias.
Utiliza maquinaria que está llegando al final de su vida útil.
Un contacto anterior ha cambiado de empresa.
Un prescriptor está trabajando en un proyecto suyo.
Encaja con un tipo de cliente donde ya ganamos habitualmente.
Existe una señal reciente que aumenta su potencial.
Cuanto mejor sea el criterio, menos depende la prospección de la voluntad individual del comercial.
Encaje, potencial, momento, relación y posición
Una lista de 2.000 empresas potenciales no resuelve demasiado. Ningún equipo comercial puede trabajarla con la misma intensidad.
La pregunta importante es cuáles merecen atención ahora. Una priorización útil puede combinar cinco criterios.
Encaje. ¿Es una empresa que realmente puede comprar nuestros equipos? Sector, tamaño, plantas, geografía, tipo de proceso, tecnología utilizada o capacidad productiva pueden ayudar a determinarlo.
Potencial. ¿Cuánto negocio podría representar? No tiene sentido dedicar el mismo esfuerzo a una planta pequeña que a un grupo industrial con veinte centros si la oportunidad posible es radicalmente distinta.
Momento. ¿Está ocurriendo algo ahora? Una señal reciente puede convertir una cuenta interesante en una cuenta prioritaria.
Relación. ¿A quién conocemos dentro? ¿Tenemos entrada a través de un cliente, distribuidor, instalador o ingeniería?
Posición competitiva. ¿Estamos llegando antes de que exista una especificación cerrada, o simplemente respondiendo a una oferta donde ya llega un competidor mejor posicionado?
El resultado no debería ser una puntuación sofisticada que nadie entienda. Debería permitir al comercial responder cada semana una sola pregunta: «¿dónde merece más la pena invertir mi tiempo?».
Palanca 5. Sostener oportunidades con ciclos largos
Separar proyecto de oportunidad comercial
En maquinaria industrial aparece además una complicación: un mismo proyecto puede llegar por distintos caminos.
Por ejemplo, una nueva fábrica puede estar siendo ofertada por varias ingenierías o instaladores. Tres empresas distintas pueden pedir presupuesto para exactamente el mismo proyecto.
Si cada petición se trata como una oportunidad independiente, parece que existen tres ventas potenciales. Pero solo existe un proyecto.
Esta distinción es importante por dos motivos. Primero, evita inflar artificialmente el pipeline. Segundo, permite comprender quién interviene realmente en cada operación.
La unidad de seguimiento debería ser el proyecto, y alrededor del proyecto pueden existir:
Cliente final.
Ingeniería.
Instalador.
Distribuidor.
Distintos contactos.
Distintas ofertas.
Distintas oportunidades comerciales.
En sectores con venta por proyecto, esta visión cambia significativamente la calidad del seguimiento.
Mantener vivas las oportunidades que duran meses
Encontrar una oportunidad es solo el principio. La venta de maquinaria industrial puede tener procesos largos, y en esos procesos ocurren muchas cosas:
El proyecto se retrasa.
Cambia el presupuesto.
Entra una nueva ingeniería.
Cambia el responsable.
Aparece un competidor.
Se modifica una especificación.
Se paraliza una inversión.
Vuelve a activarse meses después.
Cuando el seguimiento depende exclusivamente de la memoria del comercial, algunas oportunidades desaparecen. No necesariamente porque se pierdan: simplemente dejan de tener un próximo paso.
Una oportunidad industrial debería tener siempre, como mínimo:
Qué está intentando hacer el cliente.
Quién interviene.
En qué fase se encuentra.
Qué sabemos que falta por decidir.
Qué hemos acordado.
Cuál es el próximo paso.
Cuándo debe ocurrir.
Si no existe próximo paso, probablemente no existe seguimiento.
¿Qué medir: actividad comercial o cobertura?
Contar llamadas, visitas o emails puede servir para medir esfuerzo. Pero no necesariamente mide si el sistema comercial está descubriendo más mercado.
Para una empresa que quiere generar nuevas oportunidades hay preguntas más útiles:
¿Qué porcentaje de nuestras cuentas objetivo hemos trabajado?
¿Cuántas cuentas nuevas hemos incorporado este trimestre?
¿Cuántos proyectos nuevos hemos identificado?
¿Cuántos se detectaron antes de que existiera una petición de oferta?
¿De dónde proceden: clientes, ingenierías, distribuidores o investigación activa?
¿Qué cuentas importantes siguen sin contacto?
¿Qué prescriptores relevantes no tienen relación con nosotros?
Estas preguntas permiten distinguir actividad comercial de cobertura comercial.
Puedes tener un equipo haciendo muchas visitas y, aun así, recorrer siempre la misma pequeña parte del mercado.
Entonces, ¿cómo conseguir más oportunidades comerciales?
Para un fabricante de maquinaria industrial, un sistema razonable sería el siguiente.
- 01
Definir qué empresas pueden comprar. No «industria» en general, sino las cuentas donde realmente existe encaje.
- 02
Definir qué acontecimientos generan una necesidad. Ampliaciones, nuevas plantas, nuevas líneas, automatización, sustituciones o nuevos productos.
- 03
Vigilar esas señales. Tanto las públicas como las que solo puede obtener el equipo mediante su red.
- 04
Mapear a quienes influyen. Cliente final, ingeniería, prescriptor, integrador, instalador, distribuidor o agente.
- 05
Priorizar. No todas las cuentas ni todos los proyectos merecen el mismo esfuerzo.
- 06
Formalizar el seguimiento. Cada oportunidad debe tener responsables, contexto, fase y próximo paso.
- 07
Medir cobertura. No solamente cuánto trabaja el equipo, sino qué parte del mercado potencial consigue ver.
Ese sistema no garantiza ganar todas las operaciones. Pero sí reduce una de las mayores incógnitas de cualquier director comercial: no saber cuántas ventas potenciales están ocurriendo fuera de su radar.
¿Hace falta un CRM para hacer todo esto?
No necesariamente para empezar. Puedes definir cuentas objetivo, señales, prescriptores y criterios de priorización antes de implantar ninguna herramienta.
De hecho, es preferible hacerlo así.
La tecnología empieza a tener sentido cuando quieres convertir ese método en una forma de trabajar compartida por todo el equipo. Por ejemplo, cuando necesitas:
Tener en un único sitio clientes, prospectos y prescriptores.
Relacionar varios actores con un mismo proyecto.
Saber qué cuentas no están siendo trabajadas.
Mantener próximos pasos.
Evitar que la información dependa de un comercial.
Cruzar actividad comercial con datos del ERP.
Priorizar cuentas.
Medir de dónde proceden las oportunidades.
Ahí un CRM puede ayudar. Pero primero debe existir el método.
Automatizar un proceso comercial que no está definido solo consigue hacer más rápido el mismo desorden.
Si llegáis a ese punto, la herramienta se elige desde cómo vende la empresa y no desde el catálogo de producto: es lo que compara qué CRM encaja mejor en una empresa de fabricación. Y cómo se aplica sobre venta directa, canal indirecto y venta por proyecto lo desarrolla Salesforce para fabricación y distribución.
Una pregunta para vuestro próximo comité comercial
En la próxima reunión comercial podéis hacer un ejercicio sencillo. Elegid diez oportunidades importantes que hayan entrado durante el último año, y para cada una preguntad:
¿Cuándo supimos por primera vez que este proyecto existía?
Después añadid una segunda pregunta: ¿quién lo sabía antes que nosotros?
Un cliente.
Una ingeniería.
Un instalador.
Un distribuidor.
Un agente.
Un competidor.
Las respuestas probablemente os dirán bastante sobre dónde deberían aparecer vuestras próximas oportunidades.
Porque generar más pipeline no siempre consiste en crear más demanda. En maquinaria industrial, muchas veces consiste en ver antes la demanda que ya se está formando.
Albert Pallejà · CEO de Kaizen
Partner de Salesforce desde 2011 y más de 300 proyectos entregados, con experiencia concentrada en manufacturing, hospitality y servicios profesionales. Escribe sobre lo que se ve en las instalaciones reales, no sobre el roadmap de producto.