En este artículo
Para identificar empresas con mayor probabilidad de necesitar vuestra maquinaria no basta con buscar compañías del sector adecuado.
Una empresa puede encajar perfectamente con vuestro cliente ideal y no tener ninguna inversión prevista durante los próximos cinco años. Otra empresa aparentemente similar puede estar ampliando una planta, lanzando una nueva línea, automatizando un proceso o aumentando capacidad.
Desde una base de datos comercial, las dos parecen buenos prospectos. Desde el punto de vista del director comercial, no tienen la misma prioridad.
Por eso conviene separar cuatro preguntas:
- 01
¿Puede esta empresa comprar lo que vendemos?
- 02
¿Cuánto potencial tendría si comprase?
- 03
¿Está ocurriendo algo que pueda generar una necesidad?
- 04
¿Tenemos alguna posibilidad real de entrar?
La mejor cuenta no es necesariamente la empresa más grande. Es la empresa donde coinciden encaje, potencial, momento y acceso.
¿Por qué una lista de empresas no resuelve nada?
Imagina que fabricas puentes grúa. Puedes conseguir una base de datos con miles de empresas industriales españolas y filtrar por:
Fabricación.
Número de empleados.
Facturación.
Ubicación.
Después entregas 1.500 cuentas al equipo comercial. ¿Y ahora qué?
El comercial sigue teniendo el mismo problema. No puede llamar a 1.500 empresas, no puede visitar 1.500 fábricas y, sobre todo, no sabe por cuál empezar.
Una lista puede decirte qué empresas existen. No necesariamente te dice dónde puede haber una oportunidad.
Por eso el trabajo comercial no termina cuando construyes la base de datos. Empieza ahí.
Dos empresas iguales pueden comprar con probabilidades muy distintas
Pensemos en dos fabricantes de componentes. Los dos tienen:
200 empleados.
Una planta en España.
Facturación similar.
Procesos productivos parecidos.
La empresa A renovó sus instalaciones hace dos años. Tiene capacidad suficiente y no ha anunciado nuevos proyectos.
La empresa B acaba de adjudicarse un programa importante. Va a aumentar producción, está contratando ingenieros y ha solicitado permiso para ampliar la planta.
Desde un filtro tradicional, las dos tienen prácticamente el mismo perfil. Pero comercialmente la empresa B merece mucha más atención.
La diferencia no está en quién es la empresa. Está en qué está ocurriendo dentro de ella.
Primero: ¿qué empresas pueden necesitar vuestro producto?
Antes de hablar de señales hay que resolver el encaje. No todas las empresas industriales pueden comprar vuestra maquinaria, y cuanto mejor defináis el universo, menos tiempo desperdiciará después el equipo comercial.
Los criterios dependerán del producto. Definir ese universo es el primer trabajo de las cinco palancas que recoge cómo generar más oportunidades comerciales en una empresa de maquinaria industrial.
Sector
Un fabricante de maquinaria para cerámica tendrá un universo bastante concreto. Un fabricante de automatización intralogística tendrá uno mucho más amplio.
Pero «industria» casi nunca es una segmentación suficiente. Hay que bajar hasta entender:
Qué producen.
Cómo producen.
Qué procesos utilizan.
Qué tipo de instalaciones tienen.
Tamaño
El tamaño puede aproximar:
Capacidad de inversión.
Complejidad.
Número de plantas.
Volumen productivo.
Pero no debería utilizarse aisladamente. Una empresa de 70 empleados con un proceso muy intensivo en vuestra tecnología puede ser mejor prospecto que otra de 400.
Tipo de proceso
Esta variable suele ser mucho más interesante.
Si vendéis automatización de movimientos internos: ¿qué materiales mueve la empresa, con qué frecuencia, entre qué puntos, con qué peso y con qué volumen?
Si fabricáis equipos de elevación: ¿existen cargas pesadas, trabajan en naves industriales, hay procesos donde sea necesario mover esas cargas?
El encaje debe derivarse de cómo trabaja la empresa, no únicamente de su código CNAE.
Tipo de instalación
También importa. Una empresa con varias plantas puede tener más potencial, y una fábrica antigua puede tener necesidades distintas de una instalación nueva.
Una empresa con grandes naves productivas no se parece a otra cuyo negocio es principalmente ensamblaje ligero.
Geografía
Importa especialmente cuando:
Existe servicio técnico.
Hay costes de desplazamiento.
Trabajáis mediante distribuidores.
Los comerciales tienen territorios.
Determinadas regiones concentran ciertos sectores.
La geografía no define necesariamente el potencial. Pero sí puede determinar cómo se atiende.
El encaje responde a una sola pregunta
Después de aplicar estos criterios deberíamos poder decir: «esta empresa podría ser cliente». Eso es importante.
Pero todavía no significa que esta empresa deba ser prioridad. Para eso necesitamos una segunda capa.
Segundo: ¿qué está cambiando dentro de la empresa?
Las empresas compran maquinaria porque algo cambia. Ese cambio es normalmente mucho más interesante que sus características estáticas.
Puede ser:
Una nueva planta o una ampliación.
Una nueva línea o un aumento de capacidad.
Un nuevo producto o un nuevo programa.
Automatización de un proceso.
Un cambio de layout.
Sustitución de instalaciones.
Expansión internacional.
Adquisición de otra empresa o traslado de producción.
Estas situaciones pueden crear necesidades nuevas. Por eso una cuenta pasa de ser «una empresa que podría comprarnos» a ser «una empresa donde existe un motivo para investigar si puede aparecer una compra».
La diferencia parece pequeña. Comercialmente es enorme. Dónde dejan rastro esas situaciones y cómo se cualifican lo desarrolla cómo detectar proyectos industriales antes de que llegue la petición de oferta.
Encaje y momento se analizan por separado
Podemos imaginar una matriz sencilla con las dos variables cruzadas.
| Encaje | Señal | Qué hacer |
|---|---|---|
| Alto | Reciente | Prioridad alta: hay que investigar |
| Alto | Ninguna | Cuenta de largo plazo, menos esfuerzo |
| Medio | Muy fuerte | Merece atención: puede aparecer algo |
| Bajo | Cualquiera | Probablemente no es una oportunidad |
Una cuenta con alto encaje y sin ninguna señal sigue siendo interesante a largo plazo, pero probablemente no debería absorber tanto esfuerzo como otra donde existe una inversión concreta.
Tercero: ¿cuánto podría valer esa cuenta?
Dos empresas pueden tener probabilidad similar de necesitar vuestro producto pero un potencial radicalmente distinto. Algunos criterios:
Número de plantas y tamaño de las instalaciones.
Capacidad productiva.
Número de líneas.
Expansión prevista.
Presencia internacional.
Volumen de equipos instalables.
Capacidad de repetir compras.
Potencial de postventa.
Supongamos que fabricáis grupos electrógenos. Una empresa puede necesitar un equipo. Otra pertenece a un grupo con treinta plantas.
El acontecimiento concreto puede ser igual de interesante. El potencial de cuenta no, y eso influye en cuánto esfuerzo comercial merece.
Cuarto: ¿existe una vía de entrada?
Una cuenta puede ser perfecta sobre el papel y, aun así, resultar muy difícil de trabajar. Por eso añadiría otra variable: la accesibilidad comercial.
Preguntas simples:
¿Conocemos a alguien dentro?
¿Hemos trabajado antes con esta empresa?
¿Algún comercial tiene relación?
¿Trabajamos con una ingeniería implicada?
¿Un distribuidor o un integrador puede introducirnos?
¿Algún cliente puede referenciarnos?
¿Hemos participado antes en una planta del mismo grupo?
La fórmula: encaje, potencial, señal y acceso
No hace falta construir un algoritmo complejo. Para muchas empresas bastaría con evaluar cuatro dimensiones.
Encaje. ¿Es realmente el tipo de empresa que puede necesitar nuestra maquinaria?
Potencial. Si entramos, ¿qué tamaño podría tener la relación?
Señal. ¿Existe ahora algún acontecimiento que pueda provocar una necesidad?
Acceso. ¿Tenemos alguna vía razonable para iniciar la conversación?
Esto ya permite ordenar una lista mucho mejor que «empresas industriales de más de 100 empleados».
Un ejemplo: fabricante de puentes grúa
Imaginemos cuatro cuentas.
Empresa A. 300 empleados, metalúrgica, cliente objetivo perfecto, sin noticias relevantes. Encaje alto, potencial alto, señal baja y ningún acceso. Interesante, pero no urgente.
Empresa B. 150 empleados, fabricante industrial, ha anunciado ampliación de nave y existe proyecto de ingeniería. Encaje alto, potencial medio, señal alta y conocemos a la ingeniería. Probablemente debería trabajarse ahora.
Empresa C. 700 empleados, gran grupo industrial, acaba de abrir una planta nueva hace seis meses. Encaje alto y potencial muy alto, pero señal baja para una compra inmediata: puede ser cuenta estratégica y, aun así, la ventana del proyecto actual quizá haya pasado.
Empresa D. 80 empleados, sector menos habitual, ha solicitado permiso para duplicar capacidad. Encaje medio, potencial medio, señal alta y ningún acceso. Merece investigación.
La lista inicial probablemente habría colocado primero a la empresa C por tamaño. El contexto comercial puede llevarnos a otra conclusión.
Un ejercicio para vuestro próximo comité comercial
Coged vuestra lista actual de prospectos, elegid las primeras cincuenta empresas y añadid cuatro columnas:
Encaje: ¿por qué exactamente podría necesitarnos?
Potencial: ¿qué tamaño podría tener la cuenta?
Señal: ¿qué ha ocurrido que pueda provocar una compra?
Acceso: ¿cómo podríamos entrar?
Después haced una prueba. Quitad temporalmente el nombre de la empresa y mirad únicamente esas cuatro columnas. ¿Seguiríais priorizando las mismas cuentas?
Si la respuesta es no, probablemente vuestra lista actual esté ordenada por tamaño, notoriedad o costumbre. No por probabilidad comercial.
¿Qué señales importan en vuestro caso?
Este punto es fundamental. No existe un modelo universal de intención de compra industrial.
Una nueva planta puede ser excelente para un fabricante de puentes grúa y tener poca relevancia para otro producto. Una nueva plataforma logística puede ser muy interesante para un fabricante de AGV.
Un nuevo hotel puede ser mucho más relevante para un fabricante de lavandería industrial. Y una nueva línea de baterías puede interesar a algunos fabricantes de automatización y no tener ningún valor para otros.
Por eso la pregunta correcta no es qué empresas están creciendo. Es otra:
¿Qué acontecimientos suelen ocurrir antes de que alguien compre exactamente lo que nosotros fabricamos?
Esta pregunta obliga a conocer vuestro proceso de compra real.
Mirad vuestras últimas veinte ventas
Una forma sencilla de empezar consiste en revisar las últimas veinte ventas importantes. Para cada una:
- 01
¿Qué empresa compró?
- 02
¿Qué estaba ocurriendo?
- 03
¿Por qué compró en ese momento?
- 04
¿Qué había cambiado respecto a un año antes?
- 05
¿Cuándo apareció por primera vez esa necesidad?
- 06
¿Existía alguna señal visible antes?
- 07
¿Quién conocía el proyecto?
- 08
¿Cómo entramos nosotros?
Pueden aparecer patrones. Por ejemplo:
«Casi todas nuestras ventas grandes aparecen cuando amplían capacidad.»
«La mayoría viene de nuevas plantas.»
«Nuestro producto entra cuando el cliente lanza una referencia nueva.»
«Dependemos muchísimo de ingenierías.»
Eso permite construir un criterio de prospección basado en cómo compra realmente vuestro mercado.
No confundir crecimiento con intención de compra
Una empresa puede crecer y no necesitar vuestra maquinaria.
Contratar.
Aumentar facturación.
Recibir inversión.
Exportar más.
Ganar clientes.
Estas señales pueden ser interesantes, pero son demasiado indirectas si no conocemos la relación causal. Cuanto más cerca esté la señal de la necesidad que resolvemos, mayor valor tendrá.
«La empresa crece un 15 %» es interesante, pero poco específico. «La empresa ampliará su planta para aumentar un 40 % la capacidad» es mucho más interesante. «La ampliación incluye una nueva línea dedicada al producto X» lo es todavía más.
La calidad de una señal depende de cuánto reduzca la incertidumbre.
Notoriedad no es oportunidad
Más información no significa más intención de compra. Una multinacional puede aparecer cientos de veces en prensa.
Una empresa familiar de 120 empleados puede publicar una única noticia: construirá una nueva planta. Para vosotros, la segunda puede tener muchísimo más valor comercial.
Por eso hay que evitar sistemas que confundan notoriedad con oportunidad. El criterio debe ser qué ha ocurrido que pueda provocar la compra de vuestra maquinaria.
Una cuenta también puede llegar demasiado tarde
Imagina que descubres una nueva planta. Perfecto. Pero después descubres que:
La ingeniería se contrató hace dieciocho meses.
Las especificaciones están cerradas.
Los equipos principales ya se adjudicaron.
La planta entra en producción dentro de dos meses.
La empresa sigue teniendo buen encaje y el proyecto sigue siendo grande. Pero la oportunidad actual quizá ya no exista.
Por eso no basta con detectar una señal. Hay que determinar en qué fase está, porque cuanto antes se identifique, mayor capacidad existe para decidir si merece la pena trabajarla.
Tres listas en lugar de una
Una forma práctica de organizar el mercado sería separar las cuentas en tres grupos.
1. Cuentas objetivo. Empresas con buen encaje estructural, aunque hoy no conozcamos ningún proyecto. Son el mercado que queremos cubrir.
2. Cuentas activas. Empresas donde existe alguna señal de cambio que merece investigación: una ampliación, una inversión, una nueva línea, un nuevo programa o un proyecto de automatización. Estas merecen atención comercial ahora.
3. Proyectos. Cuando ya existe evidencia suficiente de que hay una iniciativa concreta. Aquí dejamos de hablar solo de la empresa y empezamos a seguir qué está ocurriendo, dónde, en qué fase, quién participa y cuál es la siguiente acción.
Esta separación evita que todo termine mezclado bajo la etiqueta «prospecto».
La diferencia entre una cuenta y un proyecto
También es importante conceptualmente. Una empresa puede tener una planta en Tarragona, otra en Zaragoza y otra en Portugal, y ejecutar proyectos independientes en cada una.
Si solo hacemos seguimiento de la empresa podemos perder esa información. El objeto comercial real puede ser una cadena: empresa, planta, proyecto y oportunidad.
Porque lo que genera la compra no es que la empresa exista. Es que está ocurriendo algo en una planta concreta.
¿De dónde sale la información?
Hay dos grandes grupos. Los datos relativamente estables sirven para determinar el encaje:
Sector y productos.
Facturación y tamaño.
Localización y plantas.
Procesos.
Mercados.
Estructura del grupo.
Los datos de cambio sirven para determinar el momento:
Inversiones y permisos.
Ampliaciones y nuevas líneas.
Nuevos productos.
Programas adjudicados.
Contrataciones.
Subvenciones.
Proyectos de ingeniería.
Adquisiciones y traslados.
La primera capa construye vuestro universo. La segunda indica dónde mirar ahora.
Qué debería recibir realmente un comercial
No una hoja de cálculo con otras 500 empresas. Algo mucho más sencillo:
| Campo | Contenido |
|---|---|
| Empresa | Fabricante Industrial XYZ |
| Planta | Burgos |
| Por qué encaja | Componentes metálicos, cargas pesadas frecuentes |
| Qué ha cambiado | Ampliación anunciada de 9.000 m² |
| Fase | Proyecto anunciado y en tramitación |
| Participantes | Ingeniería ABC |
| Por qué interesa | Puede generar necesidades de elevación |
| Qué averiguar | Layout y sistemas para movimiento de cargas |
| Siguiente acción | Identificar responsable de proyecto |
Eso sí permite actuar. «XYZ tiene 180 empleados» aporta bastante menos.
No hace falta tener miles de cuentas
Especialmente en mercados industriales especializados. Puede ser mucho más útil tener:
300 empresas bien identificadas.
80 realmente prioritarias.
20 con señales activas.
8 proyectos investigándose.
Eso vale más que una base de datos de 15.000 compañías a la que nadie sabe cómo atacar. La cobertura importa más que el volumen.
Si vuestro universo real son 500 empresas, deberíais saber cuáles son, cuáles trabajáis, cuáles no, cuáles tienen señales, cuáles tienen proyectos y cuándo fue la última interacción.
El mercado deja de ser un embudo abstracto. Se convierte en un mapa.
Entonces, ¿cómo se identifican esas empresas?
El proceso puede resumirse en siete pasos.
- 01
Define el universo. Qué tipos de empresa pueden necesitar realmente vuestro producto.
- 02
Determina el potencial. Qué cuentas podrían generar suficiente negocio para justificar el esfuerzo.
- 03
Define qué acontecimientos preceden a una compra. No señales genéricas: las que tengan relación con vuestra maquinaria.
- 04
Busca qué cuentas presentan esas señales. Eso introduce el factor tiempo.
- 05
Investiga el proyecto. Qué ocurre realmente, en qué fase y quién participa.
- 06
Determina cómo entrar. Cliente, ingeniería, distribuidor, integrador, instalador o contacto existente.
- 07
Reprioriza continuamente. Una lista comercial no debería ser estática.
Una cuenta que hoy está en la posición 150 puede convertirse mañana en la número 1 si anuncia una nueva planta.
¿Hace falta un CRM para hacer esto?
No para definir el modelo. Puedes empezar con una hoja de cálculo.
Primero necesitas saber:
Qué empresas encajan.
Qué potencial tienen.
Qué señales importan.
Cómo evaluar el momento.
Cómo priorizarlas.
Cuando el número de cuentas, comerciales, plantas, proyectos y señales crece, sí tiene sentido sistematizarlo. Entonces un CRM puede servir para:
Mantener el universo de cuentas y registrar plantas.
Relacionar proyectos.
Repartir cuentas y registrar actividad.
Asociar prescriptores.
Controlar próximos pasos.
Medir cobertura.
Evitar que la información quede en manos de una sola persona.
Pero la herramienta debe ejecutar el criterio. No inventarlo.
¿Tenéis una lista de empresas o un mapa del mercado?
Una lista de prospección no debería responder solamente a quién podemos vender. Debería permitir responder a otra pregunta:
¿Dónde hay más motivos para que aparezca una compra y qué deberíamos hacer al respecto?
Esa diferencia convierte una base de datos en una herramienta comercial.
Porque en maquinaria industrial no gana necesariamente quien tiene la lista más grande. Gana mucho más quien sabe dónde merece la pena mirar ahora.
Albert Pallejà · CEO de Kaizen
Partner de Salesforce desde 2011 y más de 300 proyectos entregados, con experiencia concentrada en manufacturing, hospitality y servicios profesionales. Escribe sobre lo que se ve en las instalaciones reales, no sobre el roadmap de producto.